애플의 성공스토리 - 제품 중심의 기업, 신생기업처럼 운영하는 기업

1. 제품 중심의 기업

제품에 초점을 맞추는 직원들

“애플 같은 제품 중심 기업의 경우 축하, 보상, 그리고 인정은 회사의 스타들, 즉 인재와 제품에 초점을 맞춘다.” 

“자신이 어떤 위대한 제품의 일부라는 사실을 아는 것만큼 더 큰 만족은 없을 것이다.”

“그는 조직의 모든 구성원이 자기만큼이나 의욕에 불타도록 충분한 에너지를 주입하고자 했다. 그러려면 자신이 제품의 일부임을 느끼게 해야 한다.”

 최고의 DJ 헤드폰을 개발한 skullcandy의 디자인 결정권을 쥐고 있는 Dan Levine은 ‘어떤 상징적인 인물에 자신을 몰입시킬 때, 그들의 형태적 감수성에 영감을 주는 요인들에 대해 파악하려고 하게 된다’고 말했습니다. 이러한 디자인 요소들을 활용해 영감의 틀을 만드는데 사용했던 것입니다. 이는 애플에서 직원들 각자가 제품의 일부라는 사실을 인식하는 것을 바탕으로 제품 창조와 생산이 이루어졌던 것과 유사하다고 볼 수 있습니다. 제품개발, 생산 등의 모든 과정 속에서 시장에서 완벽한 제품을 출시하기 위해 세세하게 관찰했습니다. 

 스티브 잡스는 심지어 제품의 발송 준비 과정에서도 자신을 제품 ‘맥’이라 생각하고 효율적으로 물건을 발송할 수 있는 방법을 찾아내기 위해 모든 발송 담당자들 앞에서 자신이 직접 포장되고 수축 포장되는 과정을 경험했습니다. 어느 누가 직접 제품이 되어서 문제점을 찾으려고 하겠습니까? 또한, skullcandy에서 팀 멤버들은 개별적인 프로젝트로 금전적 보상을 받는 대신, 매달 열리는 skullcouncil회의에서 분기별 보고서를 통해 그들의 보너스를 결정합니다. 또한, 수익에 관한 도전적 목표를 설정하고 회사가 목표를 달성하면 모든 직원에게 여행 기회를 제공합니다. 2007년에는 매출목표치의 거의 세배를 달성하였다고 합니다. 이는 제품중심의 성과보상이 직원들을 제품에 더 집중하게 만들고 자연스럽게 매출창출로 이어지지 않았나 생각이 듭니다. 

 이렇게 직원들에게 제공되는 혜택과 보상이 제품과 관련이 있을 때, 직원들은 제품에 초점을 맞추게 되고 모든 구성원들의 목표가 하나가 될 수 있습니다. 애플에서도 생일을 맞은 직원에게 생일파티를 해준 적은 없지만 최초의 맥 케이스 내부에 엔지니어링 팀원들의 서명을 새겨 넣어 자긍심을 갖게 해주거나 팀이 중요한 목표를 달성할 때마다 일종의 포상 행사를 마련했습니다. 애플이 기술 업계　중 이직률이 최저인 이유 중 하나일 것입니다. 이러한 직원들 격려하고 제품 중심으로 보상하는 기업문화는 직원들이 더욱 목표달성을 위해 충성하는 선순환 구조를 만듭니다. 

제품을 중심으로 한 조직구조 

“조직 구성은 제품에 기반을 두어야 한다는 원칙과 기업이 아니라 소비자를 위해 제품을 만들고 소비자들에게 직접 판다는 원칙이 그것이다.”

 기업은 기업 내의 역량의 존재와 기술 보유 여부에 따라서 다른 기업과 협력 체제를 구축합니다. 즉 시장에 좀 더 완벽한 제품을 출시하기 위해서 조직구조가 외부와 협력관계를 구축하기도 한다는 것입니다. 결국 그 바탕에는 제품 중심의 조직구조가 이루어져있어야 함을 의미한다. 제품중심의 조직구조는 기능본위의 조직화가 아니라 별도의 제품 그룹 형태로 되어 있고 응집력 있는 제품 전략이 있는 구조입니다. 중요한 것은 직함이나 지위가 아니라 제품 그 자체가 되어야 하기 때문입니다. 

 애플에서도 고화질의 레이저 프린터 사업에 처음 뛰어 들었을 때 프린터의 중요 부품이 프린터 엔진부분에 대한 기술적 노하우는 전혀 가지고 있지 않았습니다. 내부적으로는 개발비용과 시간이 많이 소요되는 상황이었기에 당시 프린터 시장의 선두 주자 였던 케논과 프린터 기술부분에 있어서 협력제체를 구축하였습니다. 캐논과의 협상 이후 스티브는 안에서 개발해야 할 때가 있고, 주위를 둘러본 후 이미 밖에 존재하는 것을 찾아야 할 때가 있다는 것을 깨달았다고 했습니다. 기업 내에 기술축적도 중요하지만 가장 중요한 것은 소비자들에게 제공되는 제품인 것입니다. 완벽한 제품을 위해 제품중심으로 조직을 구성하고 제품의 보완을 위해 외부와도 협력하게 됩니다. 

 기업 간 협력 체제를 구축한다면 다음과 같은 이점을 가지게 됩니다. 첫째로, 독자개발보다 빠른 시간 안에 필요한 기술과 자원을 습득하게 도와줍니다. 둘째, 협력을 통해 다양한 역량을 확보하는 것이 새로운 역량 개발에 따른 기업의 자원 집중도를 낮출 수 있으며 기업의 유연성을 증대시킬 수 있습니다. 셋째, 타 기업을 배울 수 있는 좋은 기회를 제공합니다. 마지막으로 프로젝트 수행에 따른 비용과 위험을 분산시켜줍니다. 애플사도 캐논과의 협력이후 이러한 이점을 발견하게 됩니다. 내부적으로나 외부적으로나 제품중심이 된 조직구조야 말로 제품중심의 기업이 아닌가 생각됩니다. 

제품을 사용하는 전 과정의 통합

“애플에서 ‘통합 제품’이라는 말은 기계장치 이상의 것을 의미한다. 그것은 그 제품을 사용하는 과정에서 얻는 전체 경험을 뜻한다.”

 많은 산업에서 특정 기술이 보다 많은 사람들에 의해 사용될수록 그 기술이 보다 가치 있게 되는 수확체증현상이 존재합니다. 제품은 완성된 것만으로 소비자의 만족을 충족시키기 어렵습니다. 결국 지배적인 디자인이 되는 제품은 사용기반이 탄탄하고 보완재가 준비된 제품이라고 생각합니다. 그리고 제품을 사용하면서 겪는 소비자의 전체 경험을 만족스럽게 하고 유통구조까지 책임지는 기업이야 말로 제품 중심의 기업이라고 생각합니다.  

 애플에서는 C&G의 사운드잼에 대한 권리를 사서 ‘아이튠즈’라는 애플버전의 소프트웨어를 개발했습니다. 이는 애플제품을 사용하면서 소비자 습관의 혁명적인 변화를 일으켰습니다. 아이튠즈를 통한 음악의 구입하도록 한 구매행위는 아이팟의 매출을 증가시키는데 도움을 주었습니다. 여기서 아이튠즈는 제품의 보완재 역할을 하였다고 볼 수 있습니다. 애플은 기존에 보완재가 있는 시장에 아이팟을 출시하는 것이 아니라 보완재가 될 수 있는 아이튠즈를 먼저 내놓음으로써 사용자 기반을 확충했다고 생각합니다.

 또한 신제품 개발 프로세스의 목표로 소비자 요구 만족도를 최대화했습니다. 스티브잡스는 항상 소비자가 사용하기 편리하게끔 하기 위해 가장 단순한 구조의 제품을 요구했습니다. 아이팟과 아이폰의 단추가 하나인 것은 바로 소비자들에게 사용하기 쉬운 제품을 제공하기 위함이었습니다. 또한, 스티브잡스는 유통과정과 매장까지 세세하게 관리하여 사용자에게 제품의 전체적인 경험을 만족으로 이끌었습니다. 

2. 신생기업처럼 운영하는 기업

창조적인 분위기의 조직문화

“앞으로 어떤 일을 하게 되든, 나를 위해 일하는 모든 사람에게 신생 기업의 해적이 되는 것과 비슷한 경험을 제공하기 위해 노력해야 한다는 것이다. 해적들은 그들의 리더가 원하는 높은 기준을 받아들인다. 그들은 완벽에 대한 요구를 수용하고 그것을 성취하기 위해 노력한다.”, “그들은 멈추지 않고 좌절과 실패를 넘어 계속 전진하며 항상 다음의 아이디어에 마음을 열어 놓는다.”

 혁신은 새로운 아이디어의 생성에서 시작된다고 합니다. 신생기업은 새로운 제품의 발명을 위해서 끊임없이 연구하고 실험합니다. 그리고 신생기업처럼 운영한다는 것은 하나의 제품, 하나의 성과만으로 끝나는 것이 아니라 기업 내에서 창의성을 존중함으로써 계속적으로 새로운 제품을 만들어 나가는 것을 뜻한다고 생각됩니다. 그렇기에 신생기업처럼 운영되기 위해서는 조직 내 개인들의 창의성을 개발하기 위한 문화가 중요하다고 보여집니다. 

 1895년 National Cash Register의 창립자인 존 패터슨은 시간제 직원의 아이디어를 모으기 위해 제안상사 프로그램을 맨 처음으로 채택하여 사용하였습니다. 채택된 아이디어의 제출자는 1달러를 보상으로 받았습니다. Honda of America사는 EDIS라는 프로그램을 채택하여 직원의 아이디어가 채택되면 금전적인 보상보다는 동료들의 인정을 인센티브로 하였습니다. 이 회사는 전체 아이디어의 75%이상이 제품으로 완성된다고 했습니다. 이러한 창의적인 아이디어를 제안하는 문화는 기업의 새로운 제품과 혁신을 만들어내는 원동력이 되었다고 볼 수 있습니다. 

 애플에서도 스티브는 직원들에게 어떤 아이디어든지 표현하게끔 유도했습니다. 그리고 그러한 문화를 활성화시켰습니다. 회의에서 직원들의 이야기를 항상 경청하였고, 아이디어를 말하는 것에 대해서 격려해주었다고 합니다. 또한, 직원들의 사기진작을 높이기 위해 직원을 칭찬해 줄 일이 있으면 직접 메일을 보내주는 등 직원들과 항상 소통하려고 노력했던 기업가입니다. 이러한 스티브의 영향으로 지금의 애플은 항상 신생기업처럼 창의적인 인재들로 가득한 것이 아닌가 생각됩니다. 

혁신과 과감한 변화 시도 

“잡스는 당장 냄새나는 비즈니스의 거름더미 속을 파고들어 긴박감을 조성하고 애플의 제품라인을 대폭 축소하며, 회사가 수익성을 회복할 수 있는 수준으로 군살을 도려내는 도매 원가 절감 조치에 가속페달을 밟았다.” 

“애플에 위원회가 몇 개나 되는지 아세요? 하나도 없습니다. 우리는 신생 기업처럼 조직화되어 있죠. 우리는 지구상에서 가장 큰 신흥기업입니다. 제가 하루 종일 하는 일은 팀들과 만나 신제품 고안을 위한 아이디어와 새로운 문제들을 연구하는 겁니다.” 

 혁신적인 기업이 되기 위해서는 조직이 복잡하지 않고 유연성이 좋아야 합니다. 최소한의 규칙과 절차만을 가진 작고 유연한 조직은 창의성과 실험정신을 격려하여 더 많은 혁신적인 아이디어를 유도한다고 합니다. 빠르게 하고 있는 외부상황에 재빠르게 적응하고 반응하기 위해서는 기업의 조직구조가 경직되어 있어서는 안 됩니다.  

 규모가 큰 기업들은 변화에 대해 반응이 둔해지는 경향이 있습니다. 관료적인 과거관습에 의해 변화하기를 두려워하는 기업은 옛날에는 유망한 기업이었다 할지라도 시간이 흐르면서 사람들에겐 점점 구식으로 낙후될 뿐입니다. 따라서 때로는 외부 상황에 맞게 변화할 수 있는 기업이 새로운 아이디어를 더 많이 양산하게 되고 결국에는 이러한 기업이 신생기업 같이 운영하는 기업인 것입니다. 

 1980년대 초, 제록스는 신제품 개발의 오류를 막기 위해 추가한 경영진 계층이 프로젝트의 진행을 방해하여 제품 개발 사이클을 길게 만들고 일본 경쟁사들에 비해 불리한 입장으로 몰아넣는 결과를 초래하였습니다. 이렇게 많은 수의 직원, 많은 단계의 절차, 거대한 조직은 빠른 진로변화를 어렵게 합니다. 

 반면, 작은 기업은 다수의 경영 계층, 큰 고정자산 기반, 또는 많은 수의 종업원, 고객, 공급자들에게 대한 전략적 몰입이라는 부담이 없고, 자원이 충분하지 않기 때문에 더욱 신중하게 프로젝트를 선택하고 실행하여 신제품 성공률을 더욱 높일 수 있습니다. 

 애플이 바로 이러한 조직구조와 체계를 실행하였다고 볼 수 있습니다. 1997년 애플로 돌아온 스티브는 애플의 제품 라인을 과감하게 축소하여 도매 원가 절감 조치를 시행하였습니다. 또한, 평소 스티브는 아이디어 실행을 위한 단계를 최대한 줄이려고 노력하였으며 직원의 의견을 직접 경청하려고 자세를 취했습니다. 항상 완벽한 제품만을 출시하기 위해 출시를 앞두고 있는 상황에서도 출시를 미루고 다시 제품을 보완하려고 했던 스티브의 경영철학을 보면 알 수 있습니다. 항상 제품 하나하나에 세밀하고 치밀하게 다가갔습니다. 스티브는 항상 신생기업처럼 현재에 안주하지 않고 기업의 혁신과 변화를 위해 항상 움직였습니다. 현재 소니나 노키아와 같은 예전에 세계를 주름잡았던 기업들은 시장의 요구변화를 재빠르게 수용하지 못해 결국 지금은 낙후된 기업이 되고 말았습니다. 신생기업처럼 운영하는 기업은 변화에 유연하게 대처할 수 있는 조직구조가 기반이 되어야 하지 않을까 생각합니다. 

 스티브는 자신의 목표 중 하나는 애플을 직원이 5천 명을 넘지 않는 10억 달러기업으로 키우는 것이라고 말한 적이 있습니다. 결국 목표를 이루지는 못했지만 이러한 스티브의 경영자세는 혁신적으로 움직이기 위한 발판이었다고 봅니다. 스티브는 직원이 많으면 의사결정에 시간이 많이 소요되고 효율적인 시스템이 되지 않을 것이라 생각했던 것입니다. 표준화는 혁신을 억제할 수 있습니다. 또한 중앙 집권화된 권위주의적인 기업구조는 의사결정의 권한이 기업의 최고계층에서 유지되고 있기에 개개인의 창의적인 생각을 발언할 수 있는 기회 또한 줄어들 수 있다고 봅니다. 스티브는 직원들을 각자 자신의 업무 내에서 최선을 다하길 바랐고, 의사결정에 참여하도록 권장했습니다. 애플은 이러한 신생기업처럼 운영하는 기업문화로 현재 세계 최고의 IT기업으로 자리잡았다고 생각합니다. 애플은 다른 기업의 혁신을 위한 모범적인 조직구성의 표본이 될 것입니다.